在当前的金融和经济危机之时，自身结构以及经济、社会的巨大变革给化工行业带来了不可忽视的影响，这包括原材料价格上涨、结构重组以及客户基础全球化。几乎所有化工厂都在执行较大范围的成本降低计划，提高物流运作不失为一种具有潜力的有效途径。

2008年，柏林应用科学大学和达姆斯塔特应用科学大学联合开展了一项名为“物流趋势和策略——展开全球网络”的研究。研究结果表明，全球化仍是物流市场的主导性趋势之一，它影响着所有制造业、商业以及服务业。接受调查的公司中60%已感受到了这种影响，78%确信全球化在不久的将来会影响他们。尽管也报道了失败的国际扩张计划，但全球化趋势不可逆转，并将直接影响化工业。

同行业竞争以及原材料价格上涨迫使企业迁移生产基地（如搬迁至接近原材料产地或能过获得更廉价能源的地方）或建造新的生产装置。为了满足日益增长的全球性需求，生产者正在更具生产力优势（与欧洲相比）的地方构建综合站点。使在执行最后工序时尽可能接近客户，以提高站点之间物流运作的复杂性。

分销成本上升

原材料、中间体以及最终产品之间的比例急剧上升。欧洲化学工业理事会（CEFIC）估计，化工业目前每年约运输15亿t货物。这相当于欧盟货物运输总量的5%，并且其线路往往更长。与欧盟的平均货物装运相比，化工业货物的陆路运输增长50%，铁路运输增长80%。

欧洲沉重的运输量已经阻碍了欧洲的化学品装运，如果运输量增加50%，这种情况在未来10年还会变得更糟。原材料和能源价格上涨、环境影响、运输网络的瓶颈以及生产基地的迁址都增加了供应链的压力。运输成本及存货成本的不断上涨，使物流正在成为化工业的重要竞争因素，然而在现实中，其重要性经常被低估。

货物多式联运降低成本

专家估计，物流成本共计为营业额的10%左右，可分为运输、仓储、装卸、管理和行政费用。根据CEFIC和美国环境保护署（EPA）共同进行的一项研究，化工业中的物流和供应链管理费用高达600亿欧元。而这笔费用中的很大一部分都花费在货物运输上。

过去，物流及供应链活动的绝大部分都受能力驱动。改进计划、提高可视度以及更可靠的操作能极大地降低“消防”需要，减少运输车辆，避免昂贵的“空跑”。专家估计，15%~30%的货运运输能力未能发挥，因为回程没有负载。

多式联运策略，即不同载体（卡车、火车、飞机、船舶）的组合，可以提高大宗货物运输效率。CEFIC的一项研究表明，企业能因此节约每吨10欧元甚至更多。其他策略包括客户与供应商之间的协作（垂直协作），这种协作可提高运输能力的利用率。另一种选择是相同服务提供商的多个托运人之间的合作（水平协作）。

这些策略也为环境保护和资源节约做出了积极贡献。2008年10月，CEFIC与欧洲化工运输协会（ECTA）签署了一份协议，将化工业的主动责任延伸至货物运输行业。许多公司已经启动专项计划，减少航运业务中的CO2排放，包括减少运输车辆、驾驶员培训、削减燃料消耗及更换旧车辆。

化工业中还未包含提高服务模式。大多数生产商只利用物流公司可提供的实际货运服务。这些服务提供商也可以进行其他活动，如分销规划、记账、仓储和加工。在未来的供应链，他们可以切实负责整个价值链内物流业流程的全部协调、组织和优化。例如客户可以将大型容器散装货物运至一家中型散装容器（IBC）制造商，该制造商不仅负责将散装货物包装至合适的中型散装容器，也负责贴标、批次管理、运输、质量保证及海关/运输管理。

另一个有趣的选择是延迟。产品的最终生产被延迟到最后一刻，这样生产者可以提供客户确切需要的产品。在制药行业，这可能意味着储备一批没有国家指定印刷的中性包装基本药品存货。这样，服务供应商选择正确的数量来订购和添加，例如本土语言说明书。

管理材料和信息流

许多化学公司正在建立根据国际市场的需求，量身定制灵活的且适应性强的价值链或网络。重点是在不改变以客户为中心的原则、优化生产和分配流程的基础上全面规划各阶段的增值过程。根据国际管理咨询顾问Frost &Sullivan公司发布的一项研究报告，2006年全球供应链管理市场（SCM）的营业额达到65亿美元。预计到2013年，这个数字将增至116亿美元。

在通常包括采购、生产、分销和客户阶段的公司网络上，生产率的波动随着增值阶段和客户增加之间的距离呈上升趋势。商品处于供应链末端的化工业就是一个很好的例子——需要灵活的生产，以应对大幅度波动。

然而，在化工业中这一点很难达到。因为连续生产，使改进新产品面临很多挑战。即便很小的需求波动，也会导致生产和采购端的巨大差异。仅仅提高生产系统效率，而没有考虑到上游和下游发生的变化，只会导致产业链失调。避免“牛鞭效应”的惟一方法是执行多站点规划和流程协调。然而，在最终的分析中，无缝整合不同阶段的供应链这一目标必须提高客户满意度，并最小化成本。

强调对客户需求的个人回应

目前，显著的改进一直局限于供应链的某些特定部分，如更快的能力调整、减少库存和增加灵活性。然而，还有更多潜能可以挖掘，其中一个例子就是使用系统利用而非传递性能作为管理度量这种趋势，而且这可能是一种代价昂贵的错误。生产精细化学品的中小企业（SMEs）以及行业巨头将不得不增加他们对客户需求的关注。大多数化工产品都是依据客户要求量身定制的（如用于建筑化工产品的汽车漆和聚合物），并且必须及时交付。

适合所有顾客的单一的供应链是不存在的，不同产品或客户需要专用供应链，并且这导致了针对特定产品和客户细分的不同服务水平的需求，如对于客户A，质量是优先于交货期的，而客户B可能要求准时交货。选择性运输模式、不同的库存水平和分散的仓储是一个可能的解决方法。每个客户或产品细分的利益最大化分析将快速揭示哪种服务能提供最好的回报。然而，采购、销售和生产并不总是能够在优化供应链战略上达成共识，如销售通常关注于销量，而生产更多地强调利用率。

需要协作策略

强化的供应链策略（如供应链事件管理（SCEM）、供应链协作（SCC）和运输管理），将会变得更具吸引力。三方协作能够为提升供应链的竞争力做出重要的贡献，并且也提供了全新方法以挖掘降低成本和提高效益的机会。具体的合作模式可以采用协作规划、预测和补货（Collaborative Planning, Forecast & Replenishment /CPFR）形式或供应商管理库存（Vendor Managed Inventory /VMI）形式。

采用后一种方式，供应商自主管理补货物流，从而削减仓储过程中的一个阶段，减少行政管理性费用并缩短交货时间。这与供应商有更紧密的关系，并且可以使企业安全度过艰难时期。这种类型的安排预示着交换计划或库存数据，使生产节奏保持同步。供应商了解其客户的库存水平，并能据此调整其生产计划。缩短交货时间、提高交付性能是获取新客户的真正资本，而且还可促进客户积极参与业务活动。在化工业中也存在着这样成功的协作关系，如PE/PP生产者和制造精细化工产品的企业之间就有着成功的协作。

对于SCEM也应给与更多的关注，简单地生产和储存原料及成品是不够的。这些货物也必须得到运输和管理。这个过程包括包装、运输、货运代理选择、客户站点接收、传递确认信息，以及记账。

SCEM解决方案提供了确保准时交货可能性的机制，如果出现延迟，可及时的为客户提供信息。出现问题时，通知负责人，使其做出相应措施。例如当两个产品由于安全原因无法一起装运；包装材料短缺；货运代理已经将货物运送到错误的目的地或分配设施超载等。设置一个预警系统，以识别和纠正物流链上的计划减少反应时间的偏离，该系统可以在预定义规则的基础上启动纠正行动，从而将对标准商业运作的人工干预需求降低到最低程度。参数可以包括标准度量，如交付性能以及公司指定度量，如集装箱的数量，及客户清关延误或客户订单频繁改变。

企业在优化供应商与客户关系之前，必须牢牢控制其资料和信息流。流程透明度、准确数据、高精确流程建模和功能IT环境在强化企业的供应链管理之前必须执行到位。

小结

是否控制业务流程，是否已经充分了解供应商与客户之间的关系？世界市场的动荡使企业有效应对市场环境的不确定性日益增加。

SCEM策略有助于企业在重大故障之前做到早期诊断、识别、解决。为了向客户提供高效的服务，企业需要了解关于供应链问题的实时信息，SCM策略的主要目的是为了减少吞吐时间、提高效率、改善交付性能固然重要，但是，用户应做好准备，以便在市场波动期间采取适当的行动。