埃克森美孚石油公司(以下简称埃克森美孚)可以成功地在全球两百多个国家和地区展开业务范围，并将竞争优势不断扩大，其标准的规范化管理功不可没。

关注长远的战略管理视野

战略管理是企业借助战略原理规划自身长远发展创新的管理艺术，其实质在于实现企业的可持续发展。从上个世纪末开始，战略管理便逐渐占据埃克森美孚的核心地位。在埃克森美孚，每一个重要的投资发展决定，公司管理层必经过“深思熟虑”，即使是在油价上涨，业绩蒸蒸日上的大好环境下，决策者仍然“集中注意力、保持克制”。

无论石油价格走高还是走低，力求使所参与的项目获得可观的回报，是埃克森美孚坚持的一贯原则。在做投资计划时，埃克森美孚考虑的投资年限会比较长，有的甚至长达20—30年。公司明确规定，大于50 0 0万美元的投资项目必须提交管理委员会审核。

据相关统计数据显示，由于全球爆发金融危机，致使油价下跌，埃克森美孚2009年赢利194.20亿美元，较之2008年的440.60亿美元，下降56%。需要指出的是，2009年埃克森美孚用于勘探开发的投资明显超过2008年的261.43亿美元，达到270.92亿美元，投资实际增长了4%。埃克森美孚保证了自身主营业务的连续性和稳定性，做到战略利益最大化，公司的公信力也随之提升。

此外，埃克森美孚始终将生产成本置于可控的范围内，使之随油价起伏而变化，这在某种程度上解决了生产和工程服务环节出现的一系列矛盾，有利于公司的长远发展。

2009年底，埃克森美孚以410亿美元收购美国天然气巨头XT O，此举是埃克森美孚基于持续的、有规划的价值评估的结果，也诠释了埃克森美孚的商业模式，即专注创造长期的、稳定的价值。XTO是美国领先的非常规天然气生产商，在资源基础、技术经验和高技能员工方面都有一定的优势。收购X TO将有助于埃克森美孚把此前收购的各项业务进行整合，XTO的优势结合埃克森美孚先进的研发和商业运营才能以及全球的规模和财政能力，将对非传统石油和天然气的额外供应和发展产生重要的促进作用，使得美国乃至世界各地的消费者受益。

助力员工实现自身价值的人力资源管理

一直以来，各大跨国石油公司都非常重视人才的开发和利用，员工队伍的结构不断优化，以经营管理人才和技术人才为主导的综合性人才队伍结构业已形成。进入新的世纪，各大国际石油公司积极投身于人才强企战略的实践中，纷纷结合各自的企业发展战略，建立健全符合自身实际的人才管理机制。

在埃克森美孚，各级管理人士都非常重视人才队伍建设。人力资源成为公司对外竞争的重要因素。公司强调，自己的竞争优势不在对石油资源的垄断而在拥有人力资源。埃克森美孚对人才的重视、培养、选拔，体现在实际工作的方方面面。

一是从公司内部选拔各类管理人才。这一做法综合考虑了员工个人发展和公司业务发展两个方面因素。

二是根据各类人才各自不同的才能进行个性化培训。其一，将部分员工派往其他国家进行短期工作，目的在于培养提高这类员工对跨国文化的思考以及处理相关问题的实际工作能力，从而不断丰富跨国管理经验和视野;其二，对特别项目的应急处理能力的培训;其三，针对高潜质员工的集中培训，包括对区域总经理的“跨文化管理”培训、对非财务经理的“财务培训”、对即将担任总部高级职位员工的 “国际化经理培训”等。

三是将员工的工作表现作为薪酬福利和是否晋升的重要标准，并将这一标准落到了实处。公司以员工任职的时间为标准，客观评估员工一年来在公司的工作表现，将其作为第二个工作年薪酬福利评定的重要依据。

四是在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司会对该员工的工作表现作一个全面客观的评估。由员工首先填写一份自我评估表格，由员工的直接主管填写正式的表现评估。

然后员工和主管双方面谈，就评估表格中的标准和评分逐项进行详尽而有针对性的谈话，直至员工和主管双方达成一致意见。

最后，各个部门将每个员工的评估表格进行汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理将全公司的员工进行排名，做进一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。

于细节处控制成本的财务管理

“提倡节约每一分钱”、“用尽可能少的钱来生产尽可能多的石油，以成本的最小化为目的”，这些朴素的想法成为埃克森美孚最重要的管理准则。在保证为顾客提供高质量的产品和服务的前提下，埃克森美孚坚持最大限度地降低成本开支。降低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链，设备选择、生产安排、资源的循环利用、筹资成本、人员成本，企业运营的各个环节都被管理者纳入到成本控制的视野。

埃克森美孚前董事长兼C E O雷蒙德被称为石油业成本控制的大师。埃克森美孚的内部运营损耗尤其是在勘探和开采石油领域的成本，较之其他石油巨头都是非常低的。世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，埃克森美孚通过不断扩大装置规模实现降低成本的目标。

同时，提高开工率，延长检修周期，最大程度发挥现有资产的作用，减少各种损失，降低生产成本。在上个世纪末，埃克森美孚的炼厂开工率就已经逼近90%。此外，实行汽电联产实现节能降耗、废热利用，也是埃克森美孚缩减成本的重要举措。

“提倡节约每一分钱”、“用尽可能少的钱来生产尽可能多的石油，以成本的最小化为目的”，这些朴素的想法成为埃克森美孚最重要的管理准则。

20世纪80年代，埃克森美孚将原油成本从之前的4美元/桶降低到64美分/桶，公司内部成本因此削减了46亿美元。为节约成本，埃克森美孚十分重视技术革新，公司认为，注重研究过程就是节约成本的过程。公司以叶贝斯信念网络理论分析各种事物与工作目标的因果关系，千方百计提高单井产量，进而减低生产成本，实现资源开发利益最大化。AG C一21的天然气液化技术是埃克森美孚的重大发明。公司拥有巨大的天然气储量，但是由于管道运输成本过高，一直没有开发。为了解决这个难题，公司整合全部研发力量，突破了把天然气转变成液体的技术瓶颈，实现天然气的便宜运输。

安全操作与应急管理

埃克森美孚的目标是工作场所无事故。OIMS安全操作管理系统成型于上个世纪90年代中期。这个系统应用后, 对各类风险进行系统的审查和评估，有助于防止各类事故的发生。OIMS为公司各部门之间讨论分享成功的管理系统和经验搭建了一个平台。

OIMS要求每个运行单位每隔3年接受一次专业的外部评估，并在其余年份进行内部自我评估。在OIMS系统的管理框架里，各层经理和员工都对安全、健康和环境的绩效负有责任。

比如，在埃克森美孚化工行业，员工每年都要制订个人的安全工作计划，高级管理层成员要在内部广泛分享这个安全工作计划。此外，所有建设项目，无论规模大小，都要在设计阶段接受安全、健康和环境影响方面的评估。

SMS紧急情况应急管理系统使得埃克森美孚在处理运营紧急情况方面的能力不断提升。公司的应急处理小组定期进行演习，确保发生紧急情况时可以全力应对。此外，公司还和当地社区及其他公司合作，共享应急处理资源。

在SMS的系统框架里，企业在面对地震、暴风雨等不可抗力时，不再无能为力，在保护企业员工和设备安全方面更有办法。埃克森美孚规定，所有炼油厂都要设置一名分管社区关系的副厂长,其职责是协调工厂与周边居民的关系,随时了解周围居民对工厂安全措施方面的意见，并根据实际情况有针对性地加以整改。

埃克森美孚的下属企业各自制定了紧急疏散图,并根据时间、风向和周边居民的变化制定了多套疏散方案,确保在发生紧急事件时,救援工作能够顺利展开。埃克森美孚的OIMS安全操作管理系统和SMS紧急情况应急管理系统与H S E管理体系进行融合,形成了更为规范、严格的安全管理体系,在公司全球的业务范围内得到广泛执行。