在创造令人心旷神怡的工作场所、规范员工的行为、让工作流程更高效等方面发挥了重要作用，被各国的管理界所认可和应用。如今，在国内，有这么一家低调的化工厂，凭借自我学习和实践经验总结，将5S理念拓展到8S，在精细化管理方面取得了巨大成效，成为各级地方政府参观学习的首选地方，今天，跟随流程君，揭开这座神秘化工厂的面纱吧！

干静整洁，井井有条，遇到的所有员工均精神抖擞，微笑地和你打招呼……这是流程君初踏入位于山东淄博的新塑化工厂区的第一感受。新塑化工原隶属于中国石化齐鲁分公司，2005年改制为股份制民营企业，短短十几年时间，就成长为中国最大聚乙烯催化剂生产商（生产能力990吨/年），其中的发展历程是怎样的？引以为傲的8S管理又是如何推行实施的？接下来，流程君将慢慢和您说。

新塑化工行政总经理王利玲介绍，新塑化工企业管理经历了三个阶段：痛苦期2006年前，反省期2007~2009年，改革期2010年至今。刚从齐鲁石化改制出的新塑，面临着劳动效率低下、纪律作风涣散、环境卫生脏乱、产品结构单一、团队执行力差、质量事故频发等问题。然而，从那时起，新塑化工董事长张志传就立下了将新塑打造成为世界一流聚乙烯催化剂企业的宏伟志向。于是，在这个伟大愿景的感召下，新塑人坚定地向着目标出发了！

1.消除冗员，减员增效

面对改制之初产品品种单一、人浮于事的状况，总经理张志传顶着压力提出了大刀阔斧的改革方案：精兵简政，在确保离岗员工收入满意的情况下，对富余人员进行了妥善安置，冗员问题初步解决。然后，对在岗人员进行调整、培训、再调整、再培训，各岗位人员得到极大优化：财务部原来14名员工，现在仅3.5人（部长兼职）；维修大队原来40多人，现在只有3人；助剂装置原来每班组7人，年产量只有七八百吨，现在每班组4人，年产量却达到四五千吨。新塑在岗总人数已由改制时的280人，减少至目前的124人，降幅近60%，而产值却增长了十余倍。

2.改进品质，挑战权威

面对产品质量不高、原有市场被挤占、产品经常被投诉的问题，张总又提出了制定“产品质量改进方案”要求，亲自担任攻关组组长，每周带领生产技术人员召开研讨会，并一直坚持至今。原来产品优级品率只有50%左右，员工认为已经使出浑身解数，没有办法再提高。现在，各产品优级品率几乎全部100%，员工自己都不敢相信。翻开数年前浆液催化剂粒径图片，令人不敢直视：本应成圆球状的物料，显微镜下却是极不规则的棉絮状；而今的图片看出，物料一粒粒圆润饱满，大小匀称，从外观即可断定产品品质得到极大提高。

目前，新塑化工的钛镁系、铬系催化剂品质在国内首屈一指，新研发的茂金属催化剂已达国际先进水平，受到众多客户的青睐。

3.现场管理，改变环境

一向做事严谨的张总在改制第二年即提出，要对生产现场脏乱差现象进行彻底整改。企管部积极行动，引进了“5S”管理理念。现在，生产区与办公区都实现了“5s”管理，2012年延伸到“7S”，2017年又扩展到“8S”。推行之初遭到上下的抵触，员工不理解，干部有怨言，但张总坚定信念不动摇，一直鼓励企管部大胆管理，为严格考核撑腰。

让我们来看看新塑化工在8S管理实施前后的惊人转变。

办公室桌面整理前后对比

文件橱整理前后对比

备品备件库整理前后对比

产品库房整理前后对比

厂房整理前后对比

设备整理前后对比

工具橱整理前后对比

5S是日语中罗马拼音第一个字母。是日本企业创新的管理办法。自2007年推行5S，2012年扩展到7S，在现场管理方面发挥了巨大作用。

• 整理：区分要与不要（清除一切不必要的东西）；
• 整顿：必要的定置摆放（注明标识）；
• 清扫：清除污垢垃圾；
• 清洁：保持成果，形成制度化、规范化；
• 素养：依制度行事，养成良好习惯；
• 安全：注重安全生产；
• 节约：倡导节约；
• 保密：新塑在7S基础上增加了此项。

王总介绍，新塑在推行之初，职工理解度不足，认为现场干净与否与生产关系不大，打扫、整理耽误时间，影响工作效率，常有牢骚声。通过培训，职工增加了感性认识，逐渐从被动应付到自觉自愿地进行清理、清洁活动。

具体做法

• 制度标准细化、责任明确，内容全面：小到拖把如何挂放，大到工艺数据如何检查、物品整理周期等，都有标准要求。
• 现场地面、设备无积尘、无脏污；
• 厂区地面干净整洁，无死角；
• 卫生间干净无异味，物品摆放整洁；
• 工具挂放并标识，取放便捷；
• 库房摆放有序，标识清晰；
• 车辆停放在划定的区域内，车头朝外.....

案例：一客户到新塑考察，没去现场却先看办公楼夹道和卫生间。当看到这两个地方都非常干净整洁后，便认定新塑管理非常规范，生产装置没必要去看，立即签署长期合作协议，成为新塑胶粉产品第一大用户。

案例：有一次，中石油到新塑考察一级供应商资质，看到新塑卫生间干净整洁，称是他们见过的五星级标准酒店水平；看到新塑迎检人员递交检查材料既快又准，称是他们所检查企业中最高效的一家，本来预定两天的检查时间，结果只用了半天就完成，且评分最高。

8S管理树立了新塑形象！

• 现在，新塑化工的生产现场任何时候都能保持干净整洁，随时都可迎接客户和上级领导检查。
• 办公区、生产区，已达到无需提前准备即可迎接客户和上级领导检查的程度。
• 淄博市各级政府部门也对新塑环境给予充分肯定，有观摩团首选新塑。

整洁、敞亮的生产现场

员工记录本字迹清晰工整，统一采用仿宋体，你能想到这是两个人写的吗？

企业管理理念

在行政总经理王利玲的心中，团队凝聚力强和高效执行力是新塑的核心竞争力，员工荣誉感强，一呼百应的态度和精神也超越了一般的企业。新塑短短十几年的成长历程中，倡导着两种精神，狼性精神---盯住目标，不达目的誓不罢休，不服输；亮剑精神---不惧对手强大，勇于亮剑，这些都是企业成长的重要秘诀。

1.狼性法则

“狼性法则告诉我们：市场是残酷的，如果不是强者淘汰弱者，就会弱者淘汰强者。总经理必须强迫职工进化，淘汰落后，企业才会健康发展。”新塑从齐鲁石化改制后，为了带领公司迅速成长，张总倡导“狼性”逻辑，打造狼性团队，开启了新塑严格管理的序幕，张总也成为了“逼迫”职工进化的第一责任人。

王总介绍，新塑刚改制时管理混乱，没有激励手段，员工干不好顶多批评几句，很少进行考核，即便考核，力度也很小，不痛不痒，效果不好，许多问题迟迟得不到纠正和解决。张总引进管理新理念——“员工不做你要求的，只做你检查和考核的”，引导职工认识到唯有严格考核才能让要求得到执行。

在精细化管理初期，对于产品质量不合格经常被客户投诉的问题，张总认为这是自己对产品质量不够重视的原因造成的，自己对产品质量有不可推卸的责任，毅然给自己开出了至今为止数额最大的罚单——半年工资奖金。

实行严格考核办法后，职工从抵触、无奈到支持、赞同，走过了数年时间。

现在新塑每项工作都有考核标准，扣罚力度较大，并实行连带制，干部对下属问题承担连带责任。

通过大力度考核，职工责任心逐步提高，执行力得到加强。

从此，“新塑管理严”逐渐为外界所认知。

• 实行三级考核：公司级、专业级和部门级，各级考核均有相应的考核制度支撑。
• 三级考核充分体现了“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”的治企理念。
• 部门级考核作为基层考核，在考核中发挥重要作用，引导着员工的行为。
• 每个考核事项，都有记录、有跟踪、有整改、有验证，保证问题得以封闭。

引用“狼性法则”后企业的变化——

• 在岗职工仅124人，较改制时的280人下降近60%
• 劳动生产率大幅提高：人均产值由7.1万元提高到161万元，增长23倍，而且都是在满怀激情状态下完成的！

2.“亮剑”精神

学习“亮剑”精神，鼓励不畏强手勇冲锋。“在与对手狭路相逢时，无论对手多么强大，就算是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑！即使倒在对手剑下，也虽败犹荣！”

茂金属催化剂的成功研发和生产是新塑“亮剑”精神的终极体现。新塑化工的目标是成为世界一流聚乙烯催化剂企业，瞄准的都是国际尖端技术，在多年茂金属催化剂研究开发中，张总带领研发团队先后到国内多家专业研究机构请教茂金属领域专家，并聘请国外技术专家，共同探讨研发课题。

张总坚持每天召开研发例会，研究催化剂配制、测试过程中遇到的各种问题。小组成员每天收集催化剂测试数据，通过整理、分析数据，及时调整催化剂配制参数。

2017年8月，新塑化工TH-5B茂金属催化剂成功在齐鲁石化HDPE装置实现高负荷长周期稳定运行。TH-5B为多功能茂金属催化剂，可生产熔融指数为0.1～100 g/10min、密度为0.905～0.954g/cm³的mPE树脂，具有优异的力学性能和加工性能。

从2009年开始，新塑化工坚持早会制度，与会人员在早会上学到了许多张总理念，受益匪浅。

早会理念已成为新塑化工人的行动指南

张总语录

• 成绩不好不是“没考好”，而是“没学好”——凡事不强调客观；
• 不用发卷就应知道考试成绩——工作做得如何事前应心中有数；
• 要求三天内完成不是非要等到第三天才完成——立即去做；
• 人性管理不等于放松管理——工作严格要求，生活细致关怀；
• 能力不行要努力让自己行，明天还不行就要让位—干部自身素质硬；
• 要有狼性，盯住目标，锲而不舍——不达目的誓不罢休；
• 抱怨管理严，只能说明你无追求信仰——志不同道不合；
• 将来想得到多大天下就会得到多大，就怕你不想——目标远大；
• 做了可以不成功，但必须努力去做——全力以赴。

严格管理下的温情关怀

任何一个优秀的企业一定有着浓厚的文化氛围，浓厚的文化中一定包含着对员工各方面的关心与爱护。这样的企业可能不是利润最大的，但肯定是能够留住人才的企业，也肯定是员工乐于奉献的企业。

新塑化工就是一个这样的企业。他们对新员工的录用非常严格，而一旦录用，就会尽可能对其进行多方面综合培养，让有理想的年轻人感到成长的快乐；待遇的变化又让他们体会到奉献的价值；对于工作中有差错的员工，在冰冷的责任之外，他们得到的是更多的关怀，从而有了更快的成长；员工本人或家里有困难，一定会得到公司极大帮助；每逢员工结婚，班子全体领导都会参加。十几年的精细化管理，每位员工都感觉新塑就是家，也愿把心血和汗水奉献给她。

新塑让有理想的年轻人感到成长的快乐

改制之初，为了更好地推进精细化管理，新塑化工对富余人员除给予了高于其他企业的补偿外，还承诺公司发展了一定不会忘记他们。十几年来，公司不仅年年分红，还对内退员工上涨工资，使他们收入与在岗员工一样逐年提高。精细化管理的成果不仅让在岗员工有了归属感、幸福感，还极大地惠及了曾经为公司奉献过的老员工、家庭困难的员工。现在，无论是在岗员工还是离岗员工，他们在亲朋好友面前感觉是一名“新塑”人特别有面子。

在本次采访中，流程君也有幸体验了一把新塑化工的员工关怀，在食堂享用了一次营养丰富且非常可口的午餐。

针对员工中午到厂外小摊吃饭不卫生、油水多不健康的情况，张总提出了“最好一餐在食堂”的目标，并提出标准——“希望自家孩子吃什么样的，就给员工什么样的”。

• 要求食堂把好食材入口关，从知名企业采购鸡肉；
• 从无污染山区采购米面；
• 多吃白肉（鱼、鸡、鸭）少吃红肉（猪肉），用相对安全但却价格高昂的牛肉代替猪肉；
• 洗菜最后一遍用纯净水。

2014年，公司成立食堂监督小组，每月不少于2次对食堂食材采购渠道、就餐环境、制作过程及消毒等进行全过程监控。张总还责令食堂管理人员到优秀食堂观摩学习，提高制作水平，要求饭菜花样不断创新。食堂每月制定食谱，交食堂监管小组审核，确保每周不重样。

在张总看来，在其他方面过分投入可能是一种浪费，在关心员工身心健康方面的投入再多都是值得的，因为如此投入换来的是员工用更大的热忱投入到工作中。

一个小小的食堂，不仅留住了员工的胃，更留住了员工的心。

12年发展改革成果汇总

2008年前，厂区面积36亩，催化剂只有2个品种，产能40吨/年，实际年销量不到10吨，只有1个客户；年销售额仅2000万元，利税为零。催化剂产品品种少、质量差、产能低，缺乏竞争力。

2008年至今，针对以上问题，新塑开始投入大量人力、物力、财力对产品结构进行优化调整，对装置进行升级改造：

• 2008年，引进国外先进淤浆催化剂喷雾干燥设备。
• 2010年10月1日，600吨/年聚乙烯催化剂项目建成投产。
• 2013年6月26日，茂金属催化剂生产线建成。
• 2016年，茂金属催化剂实现工业化生产。
• 至2017年，厂区占地131亩，拥有催化剂4个系列6个品种，产能990吨/年。

流程君写在最后

采访过程中，流程君为新塑化工员工的精神面貌所深深感染。十几年来，新塑化工卓越而有成效的管理塑造了斗志昂扬的团队，也取得了一项又一项创新成果和骄人业绩。流程君希望本次分享的新塑化工管理理念，能为业内人士带来启发和思考，借鉴新塑化工的精细化管理经验，或许可以帮助您找到突破管理瓶颈的钥匙。