总部位于德国沃尔多夫市的SAP公司成立于1972年，是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商和全球第三大独立软件供应商。目前，全球有120多个国家的超过19300家用户正在运行着60100多套SAP软件。财富 500 强80%以上的企业都正在从SAP 的管理方案中获益。

SAP 早在八十年代就同中国的国营企业合作并取得了成功经验。1994 年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年SAP 正式成立了中国公司，并逐步成为中国ERP市场的领导者。目前SAP在中国的市场份额已经达到30％，年度业绩以50％以上的速度持续增长。

为了让更多的读者了解，SAP 公司的市场战略以及产品、服务的具体情况，本刊特别采访了SAP 公司大中国区总裁克劳斯·西曼先生。

PROCESS: 您认为在众多ERP软件品牌中，SAP 能够得到广泛的认可，最主要的原因是什么？

克劳斯·西曼：我个人认为主要有以下三点原因：首先，SAP 是最早将ERP 概念引入中国的先行者。英语中有一句谚语：“ 早起的鸟儿能抓到虫子”。7年前，SAP进入中国，并将ERP概念介绍到了中国。当时人们讨论的是MRP，并不了解ERP为何物。其实，在1996～1997年的时候， ERP在世界范围内已经非常流行，尤其是在美国和欧洲，SAP 的品牌已经受到广泛认可。作为ERP 概念的先行军，我们需要将ERP 如何帮助企业整合信息资源推广给中国广大企业。SAP 能够占据今天的ERP 市场的举足轻重的地位，正是赖于这种早到早得的优势。目前一些本土的、或国际性的竞争对手都是在SAP 之后起来或进入中国，与我们展开竞争。

其次， SAP 一直倡导在中国长期发展的战略，因而拥有十分稳定的业务模式和组织，以及团队。SAP的中层以上的经理人都在公司工作了4到5年以上。很难想象一个经常更换管理者的公司，留给客户的将是怎样的印象。稳定的团队将给客户传递强烈的信息：这家公司是值得信任的公司，是有长远价值的公司。

第三点，也是最重要的，SAP拥有良好的品牌形象。依赖于在世界范围的良好品牌，使得SAP 在中国的发展有了强大的后盾。正如当人们看到星巴克咖啡的标志时，就自然想到它的咖啡的味道一样，当用户接触SAP 这个品牌时，自然的会预计到它的价值所在。当用户看到了潜在价值——SAP可以帮助他们走向成功，自然就会做出选择。我们已经拥有的成功案例，更加可以增强目前客户的信心。

PROCESS: 请您谈谈SAP 中国研发中心的建立对于SAP 全球战略的实施将起到怎样的作用？

克劳斯·西曼：其实，早在1996-1997年间，SAP就在中国有软件开发，但那时规模不大、只集中于一些小项目上。最近几年，随着客户需求的不断增加，特别是一些大客户要求特殊的、定制化的解决方案。全球范围内，我们也不仅仅只满足于印度、德国和美国的软件研发中心的工作，经过考察，SAP 董事会认为有必要在上海建立一个地位重要的软件研发中心。我们坚信中国将成为继印度之后，亚太区的重要软件研发中心之一。

SAP中国软件研发中心将继续执行我们的一贯本土化的策略，在印度、中国的软件研发中心将雇用印度和中国本地的优秀软件工程师。SAP 中国研究院将建成为世界一流的软件研发中心，配备与全球其它SAP 研发机构同等的先进设备。由此，该机构已经在为欧洲和美国的用户研发产品。例如已经有面向汽车业的软件在上海研发，应用于德国的汽车企业中，目前，中国实验室人员已从40人增加到130人，软件研发中心目前运作良好。

PROCESS: 去年，SAP 正式推出适用于全球中小企业的敏捷商务解决方案，开始推行中小型企业战略。SAP在信息化中低端市场中与其它企业竞争，是否会影响公司的利润和SAP 产品和服务的一贯品质？

克劳斯·西曼：长期以来，中国的企业信息化建设存在投入大、周期长、风险高等诸多问题，使中小企业对此望而生畏。他们迫切需要一种可以结合企业特点和需求的，经济适用、灵活的、具有高度集成性和性能产出比的整体解决方案。

SAP 洞察到了中小企业市场的发展趋势及困难所在，联合中国的优秀合作伙伴，基于自己30多年服务全球领先企业的丰富经验，共同推出了为中国中小企业量身打造的、具有行业特性、并能伴随企业共同成长的“SAP敏捷商务解决方案”。SAP 将通过强大的分销渠道把这些方案传递给用户，并直接透过中国本土的优秀厂商为用户提供服务。在推出了针对中型企业的mySAP Allin-One 之后，又于2003 年9 月 发布了面向中国小型企业和大型企业分支机构又一款重要的产品—— SAP BusinessOne 中文版。这款凝聚了SAP 30 年管理经验和卓越技术，结合了中国本地需求的解决方案，就象一颗火种，点亮了中国中小企业信息化的新天地。

这套方案简单易用、价格低廉。帮助我们赢得了更多的用户。到目前短短几个月，Business One的用户就达到120多家，All-in-one 20 多家。我们的用户已经遍布全中国，如西藏、乌鲁木齐这些地方也有用户开始使用我们的产品。

确保软件的质量，是我们非常关心的事项，我们很重视用户在购买软件后的应用情况。为了保证软件的质量，我们首先要保证分销商具备一流的素质和质量 ，首先选择业内资质良好的分销商、再对他们实行良好的培训。希望通过这些做法保证用户得到的一流的服务，减少抱怨。

PROCESS: 您能否谈谈国内企业在选择企业管理软件和实现信息化的过程中的误区？

克劳斯·西曼：我认为，企业实施ERP系统，将是一种脱胎换骨的变化，会很疼痛。对一些企业而言，将是非常艰难。特别对企业的高层管理者，必须要有决心先改变自己，然后才能实现管理方式的变化。我们也看到有很多中国企业，答应进行变革，但最终却还是没有做到。 中国原有的计划经济，领导者不需要考虑成本和花费，但我们也欣喜地看到，过去的十年，随着她向市场经济转型，情况已经发生了巨大变化。在欧洲，市场的竞争都没有中国今天这样激烈。企业要想在竞争中生存，就要关心自身如何节约成本、创造效益、实现科学的管理体系等等，那么他们就会考虑选择SAP。

PROCESS: 请问，SAP“灯塔计划”实施以来的成果如何？对SAP 来说最大的收获是什么？

克劳斯·西曼：“灯塔计划”开始得很早（在1997），完全是一个战略性的规划。当时要在中国市场推广ERP概念并且让企业接受它的确异常艰难，要比实际建造一个灯塔复杂得多，需要巨大的耐心和资金支持。“灯塔计划”是从战略高度来指导我们的中国团队如何打开中国这块市场，其核心就是我们先在每个行业寻找一个最成功的、最有代表性的企业来实施SAP的ERP 系统，成功应用之后，就可以作为该行业内的“灯塔”来引领其他企业聚拢过来，以它们的管理信息化带动整个行业的信息化进程。

“灯塔计划”最初的两到三年，我们基本没有纯粹的销售人员，公司的70% 的人是技术型的咨询师，SAP 为此做了巨大投入，培训他们，然后让他们到企业中去跟进项目的实施并确保其成功。

随着工作的推进，我们首先想寻找国内IT 行业的最出色企业，后来将目标锁定了IT行业的PC 制造领头人——联想集团。从1999 年开始，在历时了近一年半的时间、我们做了巨大投入后，完成了这个ERP 项目的实施。该ERP系统运行了一年零2个月后，联想集团主动找到我们，希望办一个新闻发布会，乐意将采用ERP 系统后的良好收益，公布给广大公众—— SAP 的ERP系统在第一年为他们节省了约6 个亿人民币的营业成本、大大提高了财务部门的工作效率，财务报表由原来的30 天缩短为2 天。

联想集团的ERP 系统应用的成功，真正点亮了我们后来的航程。联想集团是我们在IT 行业的第一个“灯塔”。在其他行业领域，SAP也获得了一系列的成功“灯塔”案例：如制药行业的西安杨森制药集团，点亮了制药行业，后来跟进了一批制药企业如深圳太太药业、三九医药集团、江中制药等；石化行业的中国石油化工股份有限公司；食品饮料行业如顶新集团。其他还有很多：如在银行业，我们建立了浦东发展银行作为灯塔，其ERP 的成功应用使2003 年我们又新增了5 个银行客户。 在国外，SAP确定了23 个重点行业，在中国，目前我们锁定8 大行业。目前不论是在民营企业中，还是大型、巨型的国有企业中，以及很多中小用户中都出现了“灯塔”。

PROCESS: 我们也了解到流程工业领域的企业对ERP 的需求增长迅速，SAP 是否有专门面向流程工业的解决方案？

克劳斯·西曼：SAP对流程工业中的石化、制药、食品与饮料、冶金等行业一直比较关注，全球50 家最大的石油企业、20 家最大的医药公司、18 家最大的化工公司都是SAP 的用户。在中国也有上海巴斯夫、拜耳中国、中石化等许多客户。我们锁定的8 大行业中，流程工业占据了近三分之一，而且我们已经成功地在流程工业领域建立了不少灯塔，我坚信SAP 将在流程工业有更大的作为。