看中石油如何系统评估海外项目风险?

作者:唐小涵,姜昭,龚南茜 文章来源:《国际石油经济》 发布时间:2016-01-20
中国石油海外勘探开发公司(CNODC,以下简称“公司”)于2007年开展海外油气业务整体风险评估工作,并于2011年开始推动海外项目层面风险评估工作。

中石油海外项目面临的风险与管理挑战

1、中石油海外项目风险形势日益严峻

地缘政治风险较大

与国际石油公司相比,中国石油海外项目多分布在政治环境不稳定、法律法规不健全、安全风险较高的欠发达国家和地区。这些国家往往政权更迭频繁、石油法规滞后,或陷身大国博弈之间,给海外项目的生产运营管理带来了很大的冲击,例如南北苏丹爆发战争,伊朗遭受国际制裁,伊拉克局部地区动荡。

成本回收风险增大

近几年来,国际油气行业劳动力及原材料价格持续上涨、大国博弈导致的汇率波动与通货膨胀、资源国环境监管与法律法规趋严等不利外部因素叠加影响,致使海外项目建设和运营面临的成本压力持续上升。

安全与环境风险加大

由于地缘政治经济与安全风险等多重因素影响,海外项目人员和设备的安全面临巨大挑战。同时,资源国对环保的关注程度持续增加,环保问题或将成为增加资源国收益的筹码,海外项目因设备故障、操作不当、自然灾害及社会安全事件等原因所带来的环境风险压力持续增大。

2、中国石油海外项目风险管理工作现状

中国石油海外勘探开发公司(CNODC,以下简称“公司”)于2007年开展海外油气业务整体风险评估工作,并于2011年开始推动海外项目层面风险评估工作。该工作主要是由公司机关通过组织风险问卷调研,从风险发生的可能性、风险的影响程度两个维度对风险进行评估分析,确定风险的重要性排序和管理优先顺序,系统建立海外整体风险数据库与海外项目风险数据库并定期动态更新。

总体看,中国石油的海外项目风险管理工作仍处于起步、探索阶段,大部分海外项目尚未建立风险评估机制,项目层面的风险评估工作还很不到位。

风险评估工作被动展开

目前,海外项目层面的风险评估工作由公司机关主导,公司借由一年一度问卷调研的方式收集并分析海外风险信息与数据。绝大多数海外项目尚未建立符合自身管理需求实际的风险评估机制,相关工作均由总部统一协调、组织完成,海外项目层面对风险评估工作缺乏积极性与主动性。风险评估的范围、组织方式、组织时间、风险调研问卷的设计、风险评估结果的表现形式等与项目的实际需求可能存在差距,海外项目风险管理工作很难切实嵌入项目日常运营与管理中。

海外项目风险差异性较大

中国石油的海外业务已拓展到全球34个国家,运作管理着89个项目,海外业务“点多面广”,合同模式、运营管理、组织架构及合作方式多样化,而公司机关编制的风险调研问卷更多地考虑普遍存在的风险,缺少对项目的个性化定制。

例如,美国HenryHub天然气价格下降,资源基数增长至5年前的3倍,对全球LNG市场影响显著,但就海外业务整体而言,澳大利亚项目市场需求风险并未进入公司前十大风险。根据年度基础数据调研反馈编制的风险调研问卷并不能很好地体现项目自身风险的差异性。

同时,问卷调研法只能在设定的范围内获取书面的信息,缺少与调查者面对面沟通的过程,由于问卷编制者与参与人员对于风险的认识可能不一致,会在一定程度上影响风险评估结果的准确性。

风险防控措施难以在联合公司推动实施

目前,风险评估工作仅在中方内部开展,问卷与相关数据均采用中文,风险分析的主体也并非实际意义上的联合公司。由于联合公司的外方人员并未参与风险评估工作,风险信息收集存在壁垒,容易以偏盖全,故而风险评估结果难以获得伙伴认同,也较难从联合公司层面调动资源进行相应的风险防控,中方制定的风险防控措施执行力及效果相对较差。

风险管理人员专业化水平不够

海外项目组织结构较为精简,中方人员较少,大多没有配备专门的风险管理人员。尽管在2011年,各项目已按要求建立了内控与风险管理委员会并设立了风险管理兼职人员,但是由于缺乏专业化、系统性的风险管理培训,且项目人员轮换频繁,导致海外项目风险管理人员对于风险的认识不统一,风险管理专业化水平参差不齐。

系统风险分析方法在B项目的应用实践

1系统风险分析方法简介

目前常用的风险分析方法主要有标杆对比法、敏感性分析、风险价值法、压力测试法、情景分析法等。但是对于海外项目而言,单纯应用以上某种方法难以解决当前风险评估机制所衍生出来的问题。特别是海外项目面临的风险之间往往存在较多相关性,对于高度关联的风险组合,上述风险分析方法在实际应用中存在全面性、系统性不足,与运营管理实际结合不紧密等问题,导致海外项目不能正确制定风险应对方案并有效分配管理资源。

公司自2012年起从国际石油公司风险管理对标分析入手,持续开展风险分析方法的前瞻性研究,历经两年的探索实践,完成了海外项目层面系统风险分析方法与实施路径的设计开发。该分析方法包含战略目标、组织架构、制度、信息系统等八个分析维度(见下图),各维度之间相互联系、相互影响,全面覆盖海外项目运营管理的各个方面。

与原有风险评估方式相比,系统风险分析方法主张建立完善的、符合各项目自身需求的差异化项目层面风险评估机制,注重与运营管理的融合,突出分析范围的全面性,更加强调分析过程与结果的适用性,关注风险管理的目的性。

整体性

系统风险分析方法从顶层设计理念出发,深入剖析运营管理实质,使框架的各个管理维度互相牵制、互相作用、互相联系,关注风险在不同维度间对海外项目运营管理的组合影响,通过将八个常见的管理维度进行系统整合,实现了整体效用大于单个分析维度效用的简单线性相加,为海外项目提供了符合各管理维度需求的整体性解决方案。

全面性

风险具有复杂性与相关性。在常规风险管理中,企业往往将风险按照对业务的直接影响简单分类,划归各业务(职能)单元进行管理,导致不同管理层级或业务部门的风险管理不规范,无法集中资源进行公司层面的整体防控。系统风险评估方法通过跨越各管理层级、各业务领域,实现了从战略层面到运营层面的全方位整合分析,使风险管理工作与项目日常运营紧密结合。

适应性

海外项目面临的风险环境复杂多样,各种内外部影响因素不尽相同,风险本身也存在不确定性,这就要求风险分析本身在具备适应海外项目差异性的同时,保证分析结果与优化建议的简洁,赋予海外项目更多的灵活性,为差异化实施风险防控措施提供保障。为此,公司构建了风险分析方法框架,形成了标准化的分析方法论,同时在各个维度的具体分析中,根据项目特点持续开发具有针对性的分析模型。

该分析方法采用现场与非现场相结合的方式,由总部机关派遣1~2名风险管理专家至联合公司,指导并组织联合公司开展风险评估工作,将风险评估工作范围拓展至包含外方人员在内的联合公司层面。

2系统分析方法在B项目的应用实践

B项目基本情况

2008年,K石油公司与T国政府签订B区块产品分成合同,持有合同权益100%,期限25年,初始勘探期7年。2012年,K石油公司向CNPC与T(国)公司分别出让B区块33.335%的合同权益,三方于同年签署联合作业协议,并按合同权益比例共同出资成立联合作业公司,具体负责B区块的油气勘探开发。

T国系高山内陆国家,大部分领土为山地且在海拔3000米以上,油气工业基础十分薄弱,油气行业监管与法律法规不健全,对外合作仍处于初期起步阶段,没有成功的勘探开发经验或可以参考借鉴的历史资料。

由于B项目在股权结构、管理架构、区块位置、技术难度的特殊性,使联合公司成立伊始就在运营管理各方面存在着极大的挑战与困难。联合公司要按既定战略有效推进勘探工作并实现平稳运行,首先需要对自身的运营管理现状和内外部风险源进行全面识别剖析。

2013年11月,B项目联合公司向CNPC、T公司及K公司三家伙伴招标,提出风险、制度及合规管理的技术服务需求(TSR,TechnicalServiceRequest),我方中标。在具体执行过程中,我方管理咨询团队采用系统风险分析方法,对联合公司内外部环境和自身比较优势进行客观研判,明确了其当前及未来一段时期运营管理重点及发展目标,提出了管理优化建议,协助其确定了后续改进方案,以实现联合公司合规运营、防控风险的初阶目标。

系统风险分析结果与优化建议

1)战略目标维度的分析结果与建议

B项目联合公司作为一家新成立的作业公司,管理基础薄弱,各项管理措施都亟待完善。现阶段,联合公司管理层默认“为资源国提供天然气保障”是其远期发展愿景,但尚未将其分解落实为更加清晰、更具有指导性的阶段性战略目标(短期及中长期)。联合公司内部对阶段性发展战略特别是短期战略目标理解和认识不一致,同时缺少与短期战略目标相匹配的运营、合规和报告等次级目标,无法为发展战略的实现提供支撑。

建议管理层充分识别与战略选择相关联的各类风险,并考虑外部环境和内部因素可能对企业战略目标的制定与执行造成的影响,通过选择适当的风险事项识别方式和风险分析技术,将风险管理技术应用到战略目标的制定当中。

同时,联合公司须尽快明确总体发展战略,并将其细化分解形成阶段性战略目标,使每一个员工对联合公司未来发展具备统一、清晰的认知,这样可以确保联合公司各项运营管理具体活动与战略目标的一致性,并且当某项经营活动与公司现阶段战略目标相背离时,管理层可以准确衡量、评估该活动的影响程度以及与相关风险的对应关系,并及时采取有效应对措施予以控制。

建议联合公司根据风险分析结果,综合平衡作业公司各方利益相关者的期望和自身发展诉求,明确总体战略目标和阶段性战略目标,分解细化制定与战略目标相匹配的运营、合规和报告等次级目标,确保每个员工在日常工作中都能用同样的信息和约束来做出相关决定。

2)组织架构维度的分析结果与建议

联合公司管理层由6位总监构成,三方代表各派出2名总监及部门经理若干,每位总监分别管理一个职能部门。

总经理由三方股东轮流担任,任期为5年。同时,联合公司在组织架构的横纵向安排中,采用“同级相斥”原则,即横向同一管理层级上,财务与计划总监为中方人员,采办与合同总监由K公司派出;纵向上不同管理层级上,勘探与开发总监由T公司派出,其下属地质经理则由中方担任。

这种组织架构安排较好规避了股东人为主观或潜意识地对日常生产经营与管理决策进行不当干预的可能性,有利于保障联合公司在运营管理中满足资源国与股东的合规管理要求。但需要注意的是,这种交错式的管控架构大大增加了企业文化整合的难度。

目前,联合公司的业务规模较小,尚处于发展的初期阶段,经营重点主要在于尽快推进上游勘探作业,力图获得商业油气发现并形成规模储量。分析认为,现行组织架构模式为“职能制”模式,联合公司根据业务需求设置了六个职能管理部门,不但较好地发挥了各类管理人员的专业性,也与其单一的勘探资产结构、业务规模和和发展阶段相吻合。

但是,联合公司尚未形成自身的企业文化,也未构建相应的交流平台,不利于作业公司内部优秀管理资源的有效整合。同时,在实际运营中,尚存在内部汇报路径不清晰,部分岗位之间、上下管理层级之间工作协调机制不健全,汇报路径与现行组织架构不完全相符等问题。

建议联合公司进一步对现行组织架构运行情况进行系统分析,优化并明确各管理层级间工作汇报路径,杜绝越级汇报现象。同时进一步明确各部门的管理职能定位,并建立跨部门的工作协调机制,真正构建融合不同企业文化背景的内部交流平台。

3)权责分配维度的分析结果与建议

分析发现,石油合同已对联合公司管控层面(协调委员会与作业委员会)的权责进行了清晰界定,即主要负责对联合公司运营管理进行监督、指导以及对部分重大决策事项进行审批。

但在联合公司实际运行中,由于受三方股东等权的因素影响,重大事项的决策被过多地集中到管控层面(作业委员会与协调委员会),总经理决策权力相对偏弱,部分经营预算和工作计划的讨论、审核、审批周期过长,对作业公司整体工作按计划推进造成了较大影响。而且管理层面权责分配机制设计也存在缺失,需要进一步建立健全。

另外,内部各管理层级之间的授权机制模糊;部门间的业务协作分工机制未建立,当出现管理交集事项时,无法明确区分主导部门与协助配合部门的责任与分工;部分员工对自己的岗位权责缺乏清晰认识和定位。

咨询团队在深入了解当前权责分配现状的基础上,综合考虑联合公司现行组织架构、现有规模、决策效率、失误代价等影响因素,建议在现阶段采取集中管理模式。联合公司应在遵循石油合同的前提下,尽量将日常经营管理事项的决策权从管控层面渡让至管理层面,并在企业内部各管理层级实行权力的上移与集中,使决策权相对集中在管理层顶部,扩展总经理的重大事项决策权力和直接管控范围,以集中管理资源保证勘探、钻井等重要工作能够按进度快速推进,尽快发现油气储量,实现各方股东和资源国政府的利益最大化。

同时,组织开展组织架构与权责分配的优化工作,如改善工作汇报路径,明确部门管理职能并建立跨部门协调机制等。通过权责分配与岗位职责的优化明晰,来有效分解落实联合公司整体战略目标,确保全员清楚岗位之间的关联性和个人行为对实现战略目标的作用。

4)风险与控制维度的分析结果与建议

风险的识别、评估是设计风险应对方案和具体控制措施的基础,因此风险与控制维度的分析范围主要围绕设计、建立联合公司的风险基础框架来展开。基于联合公司的内外部环境与客观条件,在风险基础框架建立过程中主要采用了内外部风险识别模型相结合的方式,通过对资源国投资环境、资源状况、石油政策、法律法规等外部风险环境的分析,以及对企业定位、经营目标、组织架构、财务能力和技术实力等内部风险因素的分析,梳理识别出了影响联合公司战略目标执行的内外部主要风险。

咨询团队采用PESTLE环境分析模型完成联合公司外部主要风险辨识工作,并将其外部重要风险按PESTLE模型分为六大类,对应18项具体风险描述;对内部重要风险识别以COSO风险管理整合框架为辨识工具,对内部风险事件进行目标影响综合分析(确定内部风险与战略、合规、运营及报告四大类目标的影响关系),并按照业务领域分为16大类,包括人事、财务、采办、钻井、勘探等类别,对应具体风险描述28项,涵盖了联合公司现阶段及未来短期内的各主要业务领域可能面临的重要风险。

分析发现,联合公司整体风险管理意识欠缺,部分高级管理人员对面临的内外部风险缺乏正确理解,风险偏好和对风险的容忍度差异较大。在运营管理中,已实施的风险控制措施分散,主要源于各级管理者的个人经验或是沿袭其母公司风险管控的要求和做法。当前,联合公司尚未按照JOA附件中规定的风险管理程序和风险评估标准,在系统辨识、评估内外部风险的基础上,结合自身特点科学设计风险应对方案和风险控制措施。

联合公司应依据风险评估结果,进一步确定风险管理优选顺序,落实对应风险的管理策略,综合考虑所需资金、人力资源等管理成本,制定风险应对方案和具体控制措施。需要注意的是,联合公司制定风险应对方案应满足合规要求,坚持企业战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则,针对重大风险所涉及的各管理及业务流程,制定涵盖各个环节的全流程控制措施并嵌入具体制度和业务流程中。

同时,应组织开展全员风险培训,形成共同的风险管理意识和理念,以指引风险评估结果和具体控制措施有效落地。

5)制度与流程维度的分析结果与建议

系统分析表明,联合公司当前制度与流程标准化程度低,仅有较少核心管理领域(如财务、人事领域)的部分重要制度流程实现了标准化,大部分制度流程由相关业务(职能)单元根据自身管理偏好和实际需求自行制定,且内部管理缺乏统一性和连贯性。主要存在缺乏制度体系框架整体设计、重要业务领域的管理制度和制度管理机制缺失等问题。

在综合考虑其未来发展目标及满足日常管理需求的基础上,咨询团队认为,联合公司应达到适度标准化,提高经营管理的整体规范化,在企业内部实现重要管理领域制度流程的标准化,制度与流程的编制、发布和维护的责任在企业层面进行统一,允许少部分专业性较强的制度和流程由相关业务(职能)单元自行制定,为后期信息系统的广泛使用与实施奠定基础。

在分析中,咨询团队结合联合公司发展规模、业务特质、潜在风险等因素,为其设计完成包括6个一级制度单元、17个二级制度单元、78个具体制度和程序的制度体系整体框架,制定了包括18项制度的2014年制度建设建议计划,以帮助联合公司有序开展制度建设工作。

6)信息系统维度的分析结果与建议

联合公司已开展SAP系统建设,但该系统目前只包含应收应付、总账、联合账、项目管理、成本控制和固定资产管理六个模块,主要是满足财务、计划业务的工作需求,其他各业务部门也均有自己独立的信息系统应用需求与初步建设计划。联合公司的信息化建设主要由各业务自行主导,未考虑不同信息系统间的应用集成和数据交互共享。根据信息系统集成程度的划分,联合公司的信息化程度为低度集成。

通过系统分析,建议联合公司的信息系统建设应达到中度集成程度,以匹配制度与流程的标准化程度,即将大部分重要经营管理数据与信息的流动受控并嵌入集成系统;在管理过程中,可能存在部分个性化定制应用。同时应遵循成本效益原则,将联合作业公司大部分重要信息数据进行整合,而不是对全部数据与信息进行流程化与自动化。

鉴于此,联合公司应设计建立信息系统整体应用框架,各业务部门在信息系统建设的过程中尽量选择可与其他业务系统兼容匹配的应用程序,避免冲突。建议尽快开展信息系统应用需求分析,统一决策、协调资源,制定整体建设计划并结合资源投入情况,按年度分步实施。未来当联合公司发展到一定规模时,可以再考虑信息系统的集成或平台的搭建,以实现各业务系统的有效融合,促进企业制度与流程的标准化。

3系统分析方法在B项目的实践效果

通过运用系统风险分析方法,咨询团队对B项目联合公司运营管理中的实际问题进行了系统梳理,并按风险管理的重要程度编制了管理优化建议与实施计划,让管理层在短时间内集中资源优先解决突出问题,降低了管理试错的成本。咨询团队为B项目联合公司编制的《管理诊断及优化改进方案》得到了三方股东的高度认可。

联合公司已将咨询团队提出的优化改进建议纳入2014年度WPB(工作计划及预算)中,计划继续邀请CNPC参与联合公司招标,为其后续的制度建设、风险评估及信息系统建设提供有偿支持服务。

海外项目面临的风险环境复杂多样,资源国法律法规、合同模式、股权比例、业务链、资产组合方式等各种内外部影响因素不同,使风险防控成为国际油气行业面临的共同难题。与国际大石油公司相比,CNODC海外油气业务起步较晚,国际化实践经验不足,海外项目在风险的认知识别、风险分析机制的建立、应对能力建设等方面都相对滞后。

未来公司将继续开展系统风险分析方法在海外项目的应用实践,不断优化完善系统风险分析方法的框架及内涵,并根据海外项目特点持续开发标准化、规范化的各维度分析工具和模型,实现该方法在海外项目层面的有效推广和应用,建立真正符合海外项目实际需求的风险评估机制。

同时,我们也将进一步学习和借鉴国际石油公司的风险管理理念和实践,不断深入探索系统风险分析方法与运营管理的结合,为今后逐步建立起具有中国石油特色的海外项目层面风险导向运营管理体系奠定坚实基础。

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